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　　隨著業態的發展，白酒零售經營規模化必將成為一個常態。如果沒有自己的“秘密武器”，就會落后于人。經銷商如何確保自己的發展模式不被復制？
    　一般認為，經銷商的功能包括渠道銷售、倉儲運輸和資金墊付等方面。但如果今天的經銷商僅僅做這些基本功，就無法充分體現經銷商的溢價價值。只有超越這些傳統的分銷功能，實現全方位的服務，如融資、市場推廣、商業咨詢、物流倉儲等，才能充分體現自己的分銷價值。
    　神州數碼是國內優秀的分銷企業，神州數碼早年的快速發展與代理東芝筆記本電腦是息息相關的。神州數碼不僅僅是做東芝一個簡單的分銷商，而是把東芝的一些營銷功能也分擔起來了，比如說產品的規劃、品牌的推廣、產品的促銷、售后服務等等。
    　神州數碼的負責人曾說，正是由于神州數碼給東芝提供了這么多的服務，使得東芝試圖轉移分銷商來實現渠道扁平化時，想做卻做不到。東芝對神州數碼的依賴增加了東芝的轉移成本，也增強了雙方的關系牢固度。所以，神州數碼靠分銷服務化來增值，讓對方的轉移成本提高，從而實現長期穩定的合作。　
    　在中國各個行業的產業鏈上，不同的人扮演著不同的角色。經銷商企業要發展，首先要搞清楚幾個問題：
    　第一，我是誰。在整個產業鏈里面，我到底是什么樣的角色，我能成為什么樣的角色？
    　第二，我主張什么。作為一個企業必須擁有自己的主張，如果沒有自己的主張，沒有自己的思想理念，真正想做一個品牌是不可能的。
    　第三，我到底是要做怎樣的企業。企業要自己做好定位，不能人云亦云，適合別人的定位、模式未必適合你。
    　筆者歸納以下幾點服務方式供經銷商參考。

    　這是經銷商維護下游關系的一個新方式。經銷商并不對下游客戶做保姆式協助，而是進行相關項目的服務，并通過這些服務來凝聚客戶，掌控渠道，甚至賺取一定的服務費用。
    　代表：杭州新友商貿有限公司。新友貿易公司與下游近200家分銷商采取“二八”分配原則，即新友貿易公司將產品底價交給分銷商，分銷商可以根據當地市場狀況自己操作，新友貿易只做市場管理、推廣、服務、宣傳，轉型為專門的服務商，由分銷商操作市場，享有利潤的80%，新友貿易拿走利潤的20%。這樣一來調動了分銷商的積極性，其泰山特曲產品因為這種運作模式取得了巨大成功。
做市場的管控者
    　管控市場，在經銷商與分銷商的合作中有重要的意義。分銷商對其上游代理商最迫切的要求就是科學合理地管控市場，保持平穩正常的價格體系，從而保證分銷商良好的市場環境和利潤空間。
    　代表：上海美寶姜袁芝。老干媽企業目前實行大區域制，上海美寶作為其華東最大代理商，主要工作是管理市場。由于老干媽產品較為暢銷，因此在客情維護上做的工作不多，主要集中在管理市場、管理價格、懲罰竄貨等。上海美寶會定期去調查市場、拜訪下游客戶、了解市場情況，并制定下一步的市場策略。用姜袁芝的話說，“經銷商去管理市場，比廠家經理更要盡心、合理，而且絕不會投機倒把。最關鍵的是，他懂得如何協調分銷商內部的矛盾。”
市場調查與咨詢策劃收益
    　這一收益源于經銷商對當地的市場狀況的熟悉，如果廠家對當地市場不是非常熟悉，經銷商便可以通過為廠家提供市場調查服務來收取一定的費用。
    　代表：武漢市生泰副食李漢清。生泰在長期的經營中，對自身產品和競品市場狀況都比較熟悉，能夠快速熟悉相關產品的經營策略，將該資料進行整理后高質量地進行市場的研究，為一些需要進入市場的新企業提供營銷策略。經銷商將營銷策劃能力進行發揮，完全可以轉變成為咨詢策劃公司，從而賺取腦力勞動的利益。
幫助企業和終端談判收
    　經銷商和終端建立一定的友好合作關系后，一般可以將自己經銷的產品和品牌進行打包，和終端進行統一談判，這樣終端需要的合同簽訂費、續簽費等可以與一家合作方進行簽定。
    　代表：西安佳偉食品蔣哲倫。佳偉代理多款奶粉產品，且代理洋奶粉產品居多，如果廠家單獨和終端合作，需要付出的合同簽訂費、續簽費等總額很大。這時，佳偉便聯合多家廠商委托自己來進行談判。由于共同花費的費用是減少的，廠家一般會同意在承擔費用后再支付一定的報酬給經銷商，這樣廠家所支付的總體費用少于單獨和終端合作所應支付的成本，而且減少了自己的工作量，獲得了一定的地方資源優勢，何樂而不為？
物流承包收益
    　隨著賣場系統不斷發展，它們對運營的要求越來越簡單化。配送客戶越少，程序越簡單，對賣場來說成本也就越低。在這種情況下，賣場就會不自覺地扶持一些大型經銷商，或者說是商業環境要求經銷商必須聯合配送，甚至于大經銷商將小的吞并掉，這是必然趨勢。所以，如果能有專業的物流團隊來負責配送，那么賣場也更愿意接受，對經銷商來說成本也就更低。
    　代表：大連大雷物流貿易有限公司劉大雷。大雷物流正在向這方面發展，除大連以外，還在長春、沈陽、哈爾濱、青島開了分公司，負責當地賣場渠道的配送。現在大雷物流主要還是以配送自己的產品為主，逐步會接其他廠家和經銷商的產品。不過這里面有一個問題存在，做物流對硬件要求很高，單個經銷商要尋求這方面發展需要有一定實力。而對于聯合體形式的物流團隊來說，配送自己的產品是初期目標文章來源華夏酒報，但是在發展過程中就面臨兩個選擇，要么增加成員，擴大產品和配送規模；要么轉向第三方物流。
    　那傳統經銷商如何從“經銷商”向“服務商”職能轉型？
    　要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略；具備“服務商”的硬件條件，如運輸車輛、工具、庫容、相應的信息管理等特定條件；具備“服務商”的人力資源，使服務的標準達到品牌商的要求；及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。”

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編輯：趙鑫