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作為品牌的擁有者——廠方針對不同的區(qū)域特點，不同的市場階段，輔之以不同的資源策略政策，直至廠方直營銷售辦事處分公司的成立。而在此過程中，往往伴隨經(jīng)銷商與廠商的矛盾升級，甚至關(guān)系的決裂。是否有其他運作方式能使得商家與廠家和諧共處，面對市場共進(jìn)退呢？

　當(dāng)前，酒類廠商愈發(fā)注重一線市場的直接控制，如五糧液、茅臺對專賣店的架設(shè)等，而經(jīng)銷商的區(qū)域及產(chǎn)品壟斷力則日漸下降。也許對于一線有實力的酒商來說才能做到直營市場，但密集分銷、深度分銷則是二三線酒商要著力打造的目標(biāo)。面對這樣一種市場態(tài)勢，流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商該怎么做才能保持自己的可持續(xù)發(fā)展呢？
   雖然渠道網(wǎng)點資源是經(jīng)銷商的核心競爭力，但產(chǎn)品及品牌所有權(quán)在廠方，經(jīng)銷企業(yè)很容易成無源之水。這兩個經(jīng)濟(jì)體在市場面前既為“魚水相存”，又因利益的矛盾“合中有爭”。特別是作為品牌的擁有者——廠方針對不同的區(qū)域特點，不同的市場階段，輔之以不同的資源策略政策，直至廠方直營銷售辦事處分公司的成立。而在此過程中，往往伴隨經(jīng)銷商與廠商的矛盾升級，甚至關(guān)系的決裂。是否有其他運作方式能使得商家與廠家和諧共處，面對市場共進(jìn)退呢？

變“被動”為“主動”
　經(jīng)銷商企業(yè)的一個通病是，廠家下達(dá)任務(wù)，經(jīng)銷企業(yè)則被動等待廠家市場政策資源，配合市場促銷運作，對市場信息重視不夠。因此雙方容易滋生矛盾，推諉責(zé)任。其實，主動不僅體現(xiàn)在一種心態(tài)，更體現(xiàn)在如何設(shè)立一個運作主體，改變廠方營銷為主，自己被動為輔的營銷方式。
　因此，商源集團(tuán)轄屬的久加久酒業(yè)股份公司以事業(yè)部制來獨立運作各個品牌，負(fù)責(zé)全渠道規(guī)劃推廣，并單獨進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考量。同時共享配送、物流、信息管理體系，以實現(xiàn)費效比率的最大化及各產(chǎn)品渠道網(wǎng)絡(luò)共享的效益最大化。商源集團(tuán)以主動出擊的方式，創(chuàng)造市場拓展機(jī)會，樹立以“創(chuàng)新顧客價值”為導(dǎo)向的商業(yè)品牌形象。
　在目前市場消費越來越個性化、專業(yè)化的今天，打造和運作一個享有信譽的“商業(yè)”市場品牌越發(fā)重要。久加久酒業(yè)股份公司采用了自營酒水連鎖專賣來解決這個問題，于2000年中期成立了酒業(yè)連鎖，至今，已有逾100家全直營專業(yè)連鎖店面。針對市場化的各類信息需求，除滿足消費者對名酒、好酒、放心酒這樣一個基本平臺的功能期望外，還專門為團(tuán)購提供個性化服務(wù)，并為酒收藏、酒鑒賞的酒類愛好者提供會所服務(wù)，以此來吸引建設(shè)酒類消費者社區(qū)群。每年幾次，在各大中心城市舉辦的美酒嘉年會則是這個酒類消費者社區(qū)的狂歡寫照。同時，針對網(wǎng)購的發(fā)展，商源也同期在搭建虛擬市場服務(wù)平臺，以縮短地域性消費環(huán)節(jié)。在未來，網(wǎng)上商城將和實體店緊密結(jié)合，部分喜愛網(wǎng)購的年輕消費者將在網(wǎng)絡(luò)解決訂購需求，而實體店則承擔(dān)部分“輻射圈”內(nèi)“宅急送”式的酒水中轉(zhuǎn)收發(fā)功能。

將“貿(mào)易型代理”升級為“戰(zhàn)略型伙伴”
   對廠方而言，經(jīng)銷商的價值在于分擔(dān)市場進(jìn)入風(fēng)險，廠家希望利用好經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金、倉儲、配送，從而以低成本進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，實現(xiàn)銷量和利潤效益。而如何做到風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、共同進(jìn)取、共贏共好則是經(jīng)銷企業(yè)在與廠方合作時需要思考的重點。
   例如，商源集團(tuán)曾對某品牌40度以下白酒采用了買斷經(jīng)銷的經(jīng)營方式，將自己定位成品牌運營商來完全運作。經(jīng)過一兩年的傾力打造，其成為浙江省第一白酒品牌。通過對此白酒產(chǎn)品成功的品牌運營，既給廠方帶來了極大的產(chǎn)品銷量及品牌的提升，也給經(jīng)銷商自身做好了所在區(qū)域市場渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時極大提高了商源作為一家專業(yè)酒類商業(yè)品牌的全新形象。這就是一個廠商合作共好的市場范例。

實現(xiàn)渠道深化及區(qū)域擴(kuò)張
   為拓展市場份額，經(jīng)銷商之間常以品類及渠道共享等合作的形式來實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，但這種松散的、簡單契約式的聯(lián)盟很容易在現(xiàn)實個體利益的沖突下土崩瓦解。因此，采用資本的紐帶將個體利益升至企業(yè)集群利益進(jìn)行區(qū)域、渠道網(wǎng)點的合作，則成為實現(xiàn)經(jīng)銷企業(yè)快速裂變成長的必經(jīng)之路。
   商源集團(tuán)積極通過尋洽符合本企業(yè)發(fā)展方向及要求的優(yōu)質(zhì)區(qū)域商業(yè)企業(yè)來共同打造企業(yè)集群。業(yè)態(tài)分布于餐飲、夜場、商超等各主要酒水渠道網(wǎng)點。通過讓各區(qū)域合作商代理產(chǎn)品，實現(xiàn)了產(chǎn)品區(qū)域網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點的快速對接下沉，以資本的手段迅速完成企業(yè)壯大裂變，實現(xiàn)了由本土到長三角乃至全國的一個市場布局。從業(yè)務(wù)運營角度，成功將簡單伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)由原來的簡單交易性質(zhì)變成以市場建設(shè)為中心的共贏共好模式，使得跨區(qū)域及渠道深化性產(chǎn)品總是能夠及時、準(zhǔn)確到達(dá)零售終端，快速提高市場上架率，有效推動促銷出樣率，促進(jìn)銷售增長。
   此資本發(fā)展模式，對于酒水商業(yè)企業(yè)集群而言，既提高了與廠商的業(yè)務(wù)話語權(quán)，同時也可利用資本紐帶建立不同的廠商合作模式，例如從大廠中代理定制化產(chǎn)品，打造擁有自己產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，為二線廠成立專門銷售公司或合資公司共同進(jìn)行市場推廣、共塑品牌。

從“銷售主導(dǎo)”轉(zhuǎn)型“服務(wù)主導(dǎo)”
   在做好經(jīng)銷企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的同時，經(jīng)過“原始積累期”的經(jīng)銷企業(yè)也可以采用獨資、合資、融資參股的形式投身制造業(yè)，以謀求市場價格優(yōu)勢的話語權(quán)。同時，在商業(yè)鏈終端網(wǎng)點完成面向消費者一線的商業(yè)布局，以實現(xiàn)產(chǎn)品流通階段的全局掌控。
   商源集團(tuán)首先在葡萄酒領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了西域布局，在酒水零售領(lǐng)域啟動了酒水零售的全國化連鎖區(qū)域擴(kuò)張。至此，完成從制造、經(jīng)銷、物流配送到零售終端的整個商業(yè)生態(tài)鏈的鍛造，搭建了一個行業(yè)中競中有合的運作平臺，即價值鏈整合和供應(yīng)鏈平臺服務(wù)。從整個業(yè)務(wù)運營上看，商源作為經(jīng)銷商將徹底擺脫并升級固有傳統(tǒng)的廠、商關(guān)系模式，以“真正的顧客導(dǎo)向”為上游廠方、合作商和消費者提供更高的價值，從而完成了傳統(tǒng)經(jīng)銷企業(yè)從銷售主導(dǎo)向服務(wù)主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。