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　　做銷售的同仁們每人都有一段可歌可泣的故事，都有大起大落的時候，都有大、小廠家之間轉(zhuǎn)圈的時候，我們不禁要問：在公司能站得住腳，我們靠的是什么？是公司強大的實力賦予給你的神圣光環(huán)？還是我們個人超贊的工作能力？前者你只是公司的一個零部件，有你無你影響不是很大，公司很有可能隨時把你拋棄，在小公司你可能待不下去；后者你是公司的全能手，上上下下都靠你，公司離不開你，大小公司統(tǒng)吃。

　　大廠家實力派篇

　　第一頁：組織結(jié)構(gòu)比較完善，層次分明

　　組織機構(gòu)分市場部、財務(wù)部、渠道部、人力資源部等幾大部門，業(yè)務(wù)層面層級分明，按區(qū)域大小分區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售主管等。作為其一員，工作職責比較明確，沒有太大的施展空間，要獲得薪酬提升，級別只能往上走。

　　第二頁：品牌效應(yīng)形成拉力，銷售形成潮流

　　品牌力在顧客心目中形成一定的心智認知，形成一定范圍的購買潮流，在沒有業(yè)務(wù)因素干涉的情況下，也會形成一定的購買力。大廠家為了提升銷售，達成階段銷售目標，一般會通過特價促銷的方式來達成，原理就在于：產(chǎn)品品牌在心智中形成品牌定位，存在一定的附加值，顧客會認為這個產(chǎn)品應(yīng)該物有所值，一旦商家降低產(chǎn)品價值來換取銷售，顧客會認為他們占了便宜而增加購買頻率和數(shù)量。在這樣的利好環(huán)境下，銷售人員只要有所動作，任務(wù)就容易達成。

　　第三頁：公司實力強勢，在博弈中籌碼大

　　在區(qū)域上，大商家不乏追隨者，對商家馬首是瞻，商家的經(jīng)營理念比較容易貫徹下去，銷售人員業(yè)務(wù)工作相對容易開展，“壓貨式”銷售從此產(chǎn)生。銷售人員在大廠家工作時間長，容易滋生高高在上，做“大爺”的感覺。

　　第四頁：渠道建設(shè)相對完善，處于市場維護階段

　　大廠家渠道橫向精耕細作和縱向深耕細作相對較為成熟，即向存量渠道要銷量，又向增量渠道要銷量，比如，三、四級市場開發(fā)在早5年之間已開發(fā)成熟，而小廠家有些業(yè)務(wù)還沒有來得及開展。銷售人員的工作主要是維護市場，渠道動作再多一點，細節(jié)枝節(jié)再精細一點而已，渠道開發(fā)不會有太大的突破，反而做秀的層面會多一點。

　　第五頁：廠家財力雄厚，支持力度大，渠道動作比較多

　　大廠家市場部是智囊團，市場部的強勢與否決定廠家的市場地位。營銷策略的成功在于提升品牌力的同時，產(chǎn)品市場份額和銷量獲得持續(xù)提升。這是一件比較難辦的事件，需要市場部提供有效的市場營銷方案。俗說講，市場部是一個花錢的部門，但看這錢怎么花？渠道橫向精耕，在于通過廠家的引導(dǎo)和有效的激勵政策，提升產(chǎn)品鋪貨率；渠道縱向深耕，在于廠家在陳列、品項齊全化、形象豐富化、位置最優(yōu)化方面提供最優(yōu)解決方案，在提升單位畝產(chǎn)方面持續(xù)推進，真正樹立品牌地位，打造品牌在顧客心智中的真正定位。

　　第六頁：品項齊全，新品推出速度快，產(chǎn)品形成階梯化

　　品牌多元化，母品牌下延伸N個子品牌，各品牌產(chǎn)品數(shù)目繁多，分中、高、低三級，滲透各個級市場，對競爭對手形成嚴重威脅；新品推出速度快，比如娃哈哈，每年都要推出一至二個新品，經(jīng)銷商利潤高，加之廣告支持，推廣速度比較快，殺傷心比較大。經(jīng)銷商利潤高，配合度好，加之產(chǎn)品多，廠家一般在具體市場會分產(chǎn)品或分渠道而治之，客戶之間形成制衡，業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)開展相對容易得多。

　　小結(jié)：大廠家強大的經(jīng)營實力，決定營銷高度高、品牌運作力強，銷售開展如魚得水，阻力較小，廠家永遠是你堅強的后盾力量，在與客戶談判中可以決戰(zhàn)沙場，所向披靡，一旦離開公司，沒有了光環(huán)，你還是一個凡人。

　　小廠家能力派篇

　　第一頁：組織機構(gòu)粗放，分工不明細

　　小廠家處于起步或初步發(fā)展階段，組織機構(gòu)比較粗放，人員較少，一個人要干幾個人的活，個個都是工作能手，翻雪山，過草地，市場實現(xiàn)從無到有，工作環(huán)境沒有大廠家優(yōu)越，對員工是一種考驗，要獲得高額回報，只能從競爭對手手里掠奪地盤，業(yè)績不斷提升，地盤大了，你就是王。員工如果沒有幾把刷子，市場是拿不下的。

　　第二頁：產(chǎn)品沒有品牌效應(yīng)，動銷是關(guān)鍵

　　小廠家產(chǎn)品毫無品牌而言，銷售過程無法形成拉力，產(chǎn)品即使鋪了下去，不一定產(chǎn)生動銷，解決動銷問題成為一個課題。這就需要銷售人員具備一定的營銷能力和耐心。產(chǎn)品銷售是一個長期而連續(xù)的過程。產(chǎn)品首先要有一定規(guī)模的鋪市率，鋪市率不是越高越好，可以一塊一塊的鋪，也可以專攻單一渠道，眉光胡子一把抓，什么也抓不到。產(chǎn)品力要往一處使，聚焦成心，刺激渠道形成推力，加上一定的渠道獎勵等潤滑劑，設(shè)計好渠道環(huán)節(jié)利潤分配，激發(fā)各渠道潛力，形成向心力。

　　第三頁：廠家勢力小，全靠自己折騰

　　廠家勢力小，找客戶都困難；客戶即使愿意做，隨意性大，想賣就賣，不想賣你也沒撤。小廠家對客戶基本沒有什么市場支持，鐵公雞拔雞毛，一毛不拔！！銷售過程只停留在打款、發(fā)貨，基本沒有營銷動作，不是銷售人員不想做，而是一系列動作連帶出的是高昂的市場費用，只能望而興嘆。銷售人員要做到客戶營銷資源向小廠家傾斜，達到較高市場鋪貨率，在陳列、品項、服務(wù)上下功夫，只能靠個人魅力，從思想上控制客戶。業(yè)務(wù)人員自身整體綜合能力要強，對企業(yè)經(jīng)營理念、營銷技巧、營銷管理等要有一定的認識。通過定期拜訪，帶客戶去“玩”，引導(dǎo)客戶開拓市場，提供一些營銷技巧和經(jīng)驗；參與客戶的經(jīng)營管理，針對客戶公司目前經(jīng)營現(xiàn)狀和人員管理，可以提供一些有益的建議，讓客戶從心里認為你對他有所幫助，形成依賴，致于產(chǎn)品銷售，反而變得簡單，客戶會大力配合你的工作。

　　第四頁：渠道建設(shè)欠缺，處于開發(fā)階段

　　眾多小廠家產(chǎn)品處于自然銷售階段，二級市場能鋪上貨就不錯了，至于在提升單位畝產(chǎn)上下功夫，更沾不上邊了。我可以肯定的是，這樣的小廠家是永遠發(fā)展不起來的。麻雀雖小，五臟俱全。小廠家組織機構(gòu)簡單，但不能讓產(chǎn)品處于自然銷售期，大廠家在人員上投入多，我們可以依據(jù)廠家情況，投入少一點。但人員數(shù)量小，也可以以少勝多，多不代表能成功，少只要質(zhì)量高，個個是精英，還怕什么？所以，需要小廠家銷售人員要有一定的銷售頭腦，帶動客戶做渠道，教會客戶怎么玩？在渠道上，可以與大廠家玩差異化，避免正面戰(zhàn)爭，以少勝多，出奇制勝。

　　第五頁：小廠家渠道動作少，但要有效

　　小廠家勢力小，不可能在各個因素上做文章，可以選擇影響銷量最關(guān)鍵的因素下手，做精做透，效果發(fā)揮最大化。大廠家在各個因素上動作，使力平均，都想做，但那個也沒有做好的案例也不在少數(shù)。業(yè)務(wù)人員在這方面要有一定的判斷能力，上級領(lǐng)導(dǎo)管理無法細化，不會如大廠家一樣手把手的教你，事事督促你，只要靠自身的自覺性和覺悟。

　　第六頁：小廠家品項少，打造王牌產(chǎn)品不易

　　小廠家在夾縫中生存，在產(chǎn)品和渠道差異化打擦邊球，產(chǎn)品要么價格低，要么有訴求點。品項少也是致命的，無法持續(xù)保證客戶的利潤，無法在渠道上細分客戶，廠家掌控力比較弱。小廠家資源要聚焦，圍繞一至兩個單品打造出王牌，已經(jīng)是一件不可思議的事了。銷售人員在渠道建設(shè)上要見縫插針；在處理客戶關(guān)系要剛?cè)岵辉谇绖幼魃蠈W會借助外力。

　　小結(jié)：小廠家實力小，業(yè)務(wù)人員沒有強大的后盾可依附，只能靠自已較強的營銷能力和巧妙的借力，引導(dǎo)客戶做市場，給客戶提供經(jīng)營企業(yè)理念，給客戶更多人文上的關(guān)懷，高水準地陪客戶玩轉(zhuǎn)市場；小廠家在夾縫中生存，處處會受到大、小廠家的排擠和客戶的刁難，業(yè)務(wù)人員生存能力較強，突顯狼性特征。小廠家業(yè)務(wù)人員沒有光環(huán)，完全靠自己的雙手和大腦打拼，形成較強的綜合能力，不管在何方，都會大放光彩。

編輯：盧靜

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