酒類經銷商“化零為整”的探討已經持續了一段時間，當前市場壓力加劇只是一個誘因，引發了更多人關于“整合”的思考。
表情一：收獲成長，酒商整合立竿見影
哈爾濱國泰貿易有限公司成立于1989年，當時的名稱為哈爾濱市國泰食品經銷部，主要經營飲料、預包裝食品。上世紀90年代中期，公司開始經營青島、百威、喜力等品牌的啤酒，2005年引入五糧液產品，2008年加入茅臺專賣店。2007年，公司更名為哈爾濱市國泰貿易有限公司，采取全渠道運作模式，包括團購、商超、餐飲、名優酒行等，目前合作的酒類品牌包括青島啤酒、喜力、百威、華潤雪花、茅臺、五糧液、瀘州老窖、玉泉等。其商超渠道幾乎囊括了哈爾濱及周邊地區的所有國際性賣場和大型商超，有400余家中小型倉買超市和近千家餐飲A類店由國泰公司供貨。
這無疑是一條非常典型的酒類經銷商發展軌跡，幾乎在每個時間節點上都代表了當時主流經銷商的生存狀態，而其難能可貴之處在于各個“臺階”之間的順利跨越。對此，公司總經理馬任遠對兩件事印象特別深刻，其一是2007年，茅臺等名酒品牌推行省級代理制，國泰商貿卻不具備競標資格。“當時有兩家企業擁有代理權，但資金卻不夠。于是我們達成合作，由國泰商貿支持其競標成功，在支持那兩家企業發展的同時，我們也得到了合理的回報。”馬任遠表示。
其二是在2008年，青島啤酒在哈爾濱的三家經銷商陷入了價格戰，完全無暇顧及團隊建設和服務，市場秩序更是無從談起，經銷商沒有利潤可言。“我們通過溝通與協調，將這三家經銷商企業整合成為一家，立即扭轉了局面，青島啤酒在哈爾濱的年銷量從當時的20萬箱達到目前的200萬箱。”
這兩次整合行為幾乎都取得了立竿見影的效果，馬任遠也從中意識到經銷商整合運作的價值所在——相比于經營層面的市場競爭，根據企業發展實際需求，進行合理有效的資源排列組合，可以使企業實力迅速提升到更高層次。“后來，我們在保證國泰貿易公司既有酒水行業資金、力量投入的情況下，逐漸靈活實行企業經營的多元化，成立了哈爾濱市合泰小額貸款公司和黑龍江省明佛投資有限公司。”他詳細介紹說，以合作共贏的理念指導經營，通過資金投入、資源整合的
文章來源華夏酒報方式，實現創新經營模式，國泰商貿逐漸發展成當地酒類經銷商中的核心力量。
馬任遠認為，酒商整合是行業發展進程中的大勢所趨，即某一區域內全部或部分經銷商，可以將各自擁有的資源進行組合利用，建立一個更強大的全新企業，“不可否認，目前酒類行業存在泡沫，當理性時代真正來臨，有些經銷商注定會被淘汰，剩下的也將面臨極度白熱化的市場競爭。因此，我們要做好資源和力量的優化準備。”
談及酒類經銷商整合，我們往往會聯想到浙江商源這樣的“超級大商”，以其雄厚的資本和資源優勢推動酒類產業鏈、供應鏈的升級。而在國泰貿易的發展歷程中，我們更加體會到，所謂經銷商“化零為整”，其實更意味著一種理念和視野，可以將之滲透到企業實際經營當中，用以解決企業發展過程中的實際問題。
表情二：猜到了開頭，卻猜不到結局
我們不難猜到，多數經銷商企業嘗試整合，是為了聚少成多，提升實力，成為區域市場上的“實力派”，我們也可以想象其整合初期的良好態勢，但是隨著時間的推移，結局卻充滿變數。
對此，中國品牌研究院研究員馮啟表示，經銷商整合并非酒業獨創，“幾年前，石家莊的幾個日化用品經銷商進行了整合嘗試，經過3年多的運營之后最終還是宣告解體。”馮啟說，這個聯合體在當地市場一度有很強的發言權，后來在尋求進一步轉型提升的時候失敗了，“之后在各地、各個行業中，我們都能找到類似的案例，歸根結底是對經銷商生存模式的一種探討，但迄今為止能夠真正做強、做久的還是極少數。”
歸結經銷商整合不利的原因，馮啟認為，分歧往往來自品牌建設、未來發展格局的把控過程，“彼此結合的前期，一般已在具體的經營管理等方面達成共識，所以前期比較順利，前兩年的時間往往眾志成城，但之后在自有品牌經營規劃中就慢慢出現激進態度，意見分化，最終走向解體。”
在馮啟看來，至少到目前為止，大規模的行業整合時機還不成熟，雖然這種形式廣為看好，但是在經營和發展的具體問題上仍有許多問題需要解決，“經銷商整合進程的順利推進，也需要加強政府方面的引導，包括協會、廠家也要發揮積極作用，可以先爭取形成行業試點，繼而逐漸推廣加強。”
孟躍營銷咨詢董事長孟躍對此持類似觀點：“關于酒類行業的整合，相比于生產領域在商業領域的整合進度會更慢一些，我們現在談商業整合還比較早，主要是現在整合模式還沒有普遍存在，即便聯合了也談不上可供參照的成功案例模式。”
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