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“在啤酒業(yè)占領(lǐng)一強(qiáng)之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下沈陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年后，到了2006年，華潤雪花在全國的產(chǎn)銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內(nèi)第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業(yè)“霸主”。
在隨后的12年，直到現(xiàn)在，華潤雪花啤酒在國內(nèi)啤酒市場依然穩(wěn)居冠軍寶座。連續(xù)12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩(wěn)固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對于成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業(yè)占領(lǐng)一強(qiáng)之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結(jié)果貓全部被狼吃掉。
嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認(rèn)為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產(chǎn)化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創(chuàng)的。他說：“華潤所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內(nèi)，實施有限度地相關(guān)多元化。”而且“所涉足行業(yè)，華潤必須能進(jìn)入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業(yè)開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那只“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰(zhàn)打響，且一發(fā)不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創(chuàng)業(yè)與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。后華潤雪花啤酒與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司。
當(dāng)時的啤酒市場，正是外資洶涌而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經(jīng)具備資本和行業(yè)經(jīng)驗的先發(fā)優(yōu)勢，布局謀劃既定。
起跑后的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場占有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經(jīng)營的大連啤酒廠。
也正是這一戰(zhàn)，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰(zhàn)成名，自此開啟了南征北戰(zhàn)的并購之路，而中國啤酒史上的并購大潮更是由此開啟。
大連大捷后，華潤雪花將這套區(qū)域根據(jù)地模式套用沈陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨后，坐擁東北，南下擴(kuò)張，戰(zhàn)爭打響在四川，對手是四川王牌藍(lán)劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進(jìn)入藍(lán)劍腹地，不料藍(lán)劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先后拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍(lán)帶和樂山峨眉啤酒。藍(lán)劍緊跟其后，一口氣收購了川內(nèi)八家啤酒廠。
三年惡戰(zhàn)，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍(lán)劍，占據(jù)四川啤酒80％以上的市場份額。此戰(zhàn)后，當(dāng)時的華潤雪花產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了300多萬噸，業(yè)內(nèi)第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢布局全國。
先入華東，收購安徽圣泉、廉泉、龍津；后經(jīng)收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，占據(jù)長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進(jìn)入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續(xù)拿下駐馬店悅?cè)W克、藍(lán)牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經(jīng)營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區(qū)域品牌，共占有中國啤酒市場將近20%的份額。
并購只是第一步，事實上，華潤雪花的“超能力”在并購的整合管理上。畢竟，大貓非貓，貓大成虎。
首先，先將每只“貓”變強(qiáng)，直至成虎。
收購并非簡單粗暴的注入資本、更換設(shè)備，完善運營模式，提高管理整合能力，才是核心。出身香港的華潤，奉行的是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念和方式，科學(xué)的運作模式，強(qiáng)調(diào)對業(yè)績文化的追求。
有華潤雪花內(nèi)部員工告訴《華夏酒報》記者，“對業(yè)績的考核，不是一個簡單的財務(wù)報表，而是細(xì)分為客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理、人力資源、成長發(fā)展等十多個指標(biāo)，體現(xiàn)的是綜合業(yè)績，從而杜絕管理層的短期投機(jī)行業(yè)，保證企業(yè)的長期盈利性。”
華潤雪花的收購有多徹底？比較五大啤酒巨頭布局全國市場的“打法”會發(fā)現(xiàn)，只有華潤雪花在收購之后，用原酒廠的工廠和渠道，賣自己的產(chǎn)品。有人戲稱，“要知道華潤雪花到底干死了多少個啤酒品牌，比用雪花啤酒試出一個人的酒量更難。”
成虎后，培育自身品牌。
強(qiáng)大資本支撐下的持續(xù)并購，讓華潤雪花得以迅速擴(kuò)張壯大，但囫圇吞棗式的并購也容易“消化不良”。如何將麾下各自為戰(zhàn)的零散工廠“統(tǒng)一化”，有機(jī)融入，才是華潤雪花真正的戰(zhàn)場。
華潤雪花開始了品牌和渠道的整合，最終實現(xiàn)管理整合。
“瞄準(zhǔn)一群人，闡述一群人的精神，表達(dá)一群人的生活，才能形成這一群人的品牌”，時任雪花啤酒營銷中心總經(jīng)理的候孝海曾為自家品牌寫過這樣一句話。
2002年，華潤雪花制定以“雪花啤酒”作為其全國品牌進(jìn)行推廣的發(fā)展策略。于是，雪花啤酒必須在全國各個地區(qū)公司開始銷售。
有業(yè)內(nèi)人士告訴《華夏酒報》記者，每次收購?fù)瓿珊螅话闳齻€月便會生產(chǎn)“雪花”啤酒，替換原有品牌，并且傾斜區(qū)域公司資源，扶持“雪花”本土化。
這種全面推行雪花啤酒的方式，雖然能使雪花啤酒迅速打開局面，全國開花，但是也帶來了很多“副作用”。比如當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的抵制，這就對渠道資源造成了很大的威脅。
“雪花”迎難而上。
“雪花”曾提出1+1+N的品牌策略，若原有品牌過于強(qiáng)勢或者渠道過于集中，顧及到可能會導(dǎo)致市場震蕩，會先保留原有品牌與渠道。
一方面，短期內(nèi)加大雪花啤酒的促銷力度與宣傳力度，同時給予經(jīng)銷商足夠的利潤，這時，原有品牌用來陪練“價格戰(zhàn)”。
另一方面，積極開發(fā)雪花其他系列產(chǎn)品，并尋找新的經(jīng)銷商以擴(kuò)充渠道，使得渠道逐步向雪花品牌靠攏。 比如將不同系列、不同包裝甚至不同規(guī)格的酒，經(jīng)營權(quán)分包給不同的經(jīng)銷商，提高市場曝光度。
以此，待“雪花”站穩(wěn)市場，競爭威脅逐漸消失，便會采用更換包裝等手段，逐步提高價格，同全國主流市場保持統(tǒng)一。
這就是“雪花式復(fù)制粘貼，最終實現(xiàn)品牌、渠道、資源等全管理的整合，以銷量成就品牌，以品牌提高銷量。
“老虎”的焦慮癥候
經(jīng)過20多年的發(fā)展，華潤雪花啤酒發(fā)展的總體趨勢是向好的。
根據(jù)2019年華潤雪花啤酒公布的2018年的年報來看，2018年華潤啤酒的營業(yè)收入是319億元，比2017年增長了3.6%，這是自2015年以來改名之后，華潤啤酒實現(xiàn)的最大增幅。
但順著華潤雪花啤酒發(fā)展20多年的脈絡(luò)繼續(xù)往下走，面臨新的市場大環(huán)境，華潤啤酒遇到了天花板。
在結(jié)束了“跑馬圈地”的野蠻生長階段后，華潤雪花啤酒的慣用“打法”已經(jīng)無用武之地，且“癥候”顯現(xiàn)，逐步暴露，以致影響后續(xù)發(fā)展。
翻開業(yè)績漂亮的總報表，仔細(xì)推敲，華潤雪花的短板一目了然。
以報表中利潤率指標(biāo)舉例，五大巨頭中，無論是毛利率還是凈利率，作為“霸主”的華潤雪花，似乎都拖了后腿兒。
從毛利率的角度，華潤雪花啤酒為五巨頭最低。影響毛利率的直接因素?zé)o非是期間銷售量、銷售單價、單位銷售成本的變動。銷量“稱霸”的華潤雪花自然排除了這一影響因素，單價與單位銷售成本成了華潤雪花的短板。
這與整個行業(yè)遇到的瓶頸是一致的：產(chǎn)能過剩、毛利過低，“賠錢”賺“吆喝”。而華潤雪花啤酒，似乎面臨的這種瓶頸更為集中突出。
在競爭激烈的啤酒市場，寡頭逐步壟斷，市場飽和、銷量平穩(wěn)的情況下，期間費用（三費）相對可控，生產(chǎn)成本與銷售價格成了制勝關(guān)鍵。而兩者背后是調(diào)整結(jié)構(gòu)與提價增潤的變革方向，啤酒企業(yè)“高端化”升級是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的新局面。
華潤雪花首席執(zhí)行官侯孝海在采訪中曾表示，相對于以前強(qiáng)調(diào)市場份額，華潤雪花現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)收入的份額，利潤率的提升。而利潤的提升，來自自身效率的提高以及品牌高端化。
在提升效率、調(diào)整結(jié)構(gòu)方面，從2015年開始華潤雪花就開始關(guān)閉產(chǎn)能利用率不高的工廠來提升利潤。華潤雪花啤酒工廠總數(shù)由2016年的96家減少至2017年的91家。在2018年，華潤啤酒明顯加快了關(guān)廠的速度，共停止?fàn)I運13間啤酒廠。
截至2018年底，華潤雪花啤酒在中國內(nèi)地24個省、市、區(qū)營運78間啤酒廠，年產(chǎn)能約21000000千升。侯孝海稱，未來還將見到這一數(shù)字持續(xù)減少，公司持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)能優(yōu)化，集中生產(chǎn)高效發(fā)揮產(chǎn)能，同時公司也會保留可實現(xiàn)個性化發(fā)展需求的產(chǎn)能。
在提質(zhì)增潤高端化方面，華潤啤酒顯然略顯吃力。
為華潤雪花啤酒開疆拓土的“雪花”，過分地依靠低價競爭追逐品牌銷量，但同時也攤薄了品牌利潤，同時，也讓華潤的品牌形象陷入中低端的窘境。
而此時的行業(yè)大環(huán)境，一方面是消費升級下市場對高端產(chǎn)品需求的不斷增大，另一方面是行業(yè)擠壓的利潤空間需要提價來得以喘息。這樣的夾縫中，華潤啤酒不得不加快產(chǎn)品與品牌高端化進(jìn)程。
華潤雪花啤酒旗下“雪花”品牌占集團(tuán)品牌90%的份額，但是侯孝海很清楚，“單一品牌通吃的策略必須做出改變。雪花要建立一個品牌群。針對不同人群或消費場景，做多元化、個性化、細(xì)分化的市場占領(lǐng)。”
2013年華潤雪花啤酒憑借“雪花臉譜”進(jìn)入中高端市場。2018年，旗下最大的品牌雪花啤酒開始了重塑品牌之路，華潤雪花啤酒推出了兩款中高端的啤酒新品，這兩款產(chǎn)品分別是勇闖天涯superX和匠心營造，其中superX主要面對的是年輕人。
在中高端品牌矩陣中，“未來還會有三到四只新品。這個品牌群也包括國際品牌。”數(shù)據(jù)顯示，華潤雪花啤酒高端產(chǎn)品銷量在2018年下半年以來仍保持增長，旗下5元人民幣以上的中高檔產(chǎn)品從2017年銷量占比39%，提升至2018年的43%。
在著力打造自身高端化品牌之外，2018年11月，華潤雪花啤酒斥資23.5億港元收購了喜力在中國的業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿珊螅擦㈤g接持有華潤啤酒19.9%的股權(quán)。有分析人士指出，這是華潤雪花啤酒借助外力推進(jìn)“高端化”的一次嘗試。
華潤雪花啤酒對收購理由也是直言不諱，“中高端啤酒銷售已經(jīng)成為中國啤酒市場的主要驅(qū)動因素，并且高端化是集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略之一。本次收購提供了向高端啤酒市場擴(kuò)展的重要戰(zhàn)略、長期發(fā)展以及價值提升的機(jī)會。”
對于華潤雪花而言，無論是打通高端進(jìn)口啤酒代理渠道，還是加快自身品牌高端化，都面臨著很大挑戰(zhàn)。但這終究是條大方面明確的轉(zhuǎn)型之路。
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