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2025年，中國白酒產業進入深度調整期。產量從2016年的1358萬千升下滑至不足400萬千升，連續九年下跌；名煙名酒店減少近100萬家，規上企業數量持續縮減；次高端以上價位段下滑幅度超30%，消費需求疲軟，場景萎縮，人群分化。傳統渠道受庫存積壓、價格倒掛、線上直播與即時零售沖擊，信心嚴重不足。對于年銷售5億以下的區域酒企而言，如何穿越本輪周期？諫策咨詢基于近十多年年服務區域酒企的實戰觀察，提煉出八條生存指南，希望能給區域酒企一些建議幫助。

調整預期，把增速控制在5%以內

未來三年，區域酒企首先要調整心態，主動降低增長預期。中國白酒已從增量市場全面轉向存量博弈，過去30%、20%甚至10%的粗放式增長已成歷史。除非有戰略級突破，否則90%的區域酒企應將增速主動控制在5%以內，甚至接受階段性零增長或負增長。這不是消極退縮，而是戰略修復。從行業格局看，一線名酒下沉擠壓，省級名酒加速擴張，區域酒企的生存空間被雙向壓縮。諫策咨詢認為集中資源做深本土市場，高質量的發展遠比低質量的擴張更有生命力。心態穩，則策略穩；策略穩，則企業安。在寒冬中保存實力，才能在春天來臨時率先復蘇。

注重企業經營現金流，流轉大于一切

區域酒企普遍規模小、利潤薄、抗風險能力弱。許多企業賬面有銷售額，但回款周期長、庫存積壓重，資金周轉困難。與此同時，生產成本、人力支出、稅費支出剛性上漲，進一步擠壓利潤空間。一旦資金鏈斷裂，企業將瞬間陷入絕境。未來三年，現金流管理必須提升到戰略高度：一是嚴控應收賬款，堅持款到發貨或縮短賬期；二是優化庫存結構，加快原酒和成品酒周轉，減少資金沉淀，變庫存為現金流；諫策咨詢曾服務于東北某一區域性酒企，因多年不斷開新品，告訴我們他有50萬箱庫存，我們建議他從資金流轉的角度，清理滯銷庫存，釋放企業現金流比苦等著庫存升值更重要，利潤是紙上的，現金流才是王道，三是建議建立企業經營備用金制度，儲備至少6個月正常運轉資金；保障企業應對未來不確定風險經營金；只有保持健康現金流，企業才能活下去、活得好。

 降低經營成本，優化企業各方面資源使用效率

行業寒冬也是考驗企業內部發展生態的試金石，企業可以借助行業寒冬優化自身的經營成本，提升資源使用效率，諫策咨詢認為一是

生產端推行以銷定產，避免盲目擴產造成原酒積壓，提升基酒利用率；二是研發端聚焦核心單品，減少無效新品開發，推廣新品時須經嚴密的市場和財務論證，避免無用功；三是品牌端調整傳播策略，從高投入的傳統媒體轉向精準的社交滲透和圈層營銷；四是組織端優化人員結構，淘汰低效崗位，推行一人多崗，提升人均產出。諫策咨詢曾服務山東某一區域酒業，削減非主力產品，聚焦3個核心檔位重點突破，

同時重新優化企業組織資源配置，企業銷售額連續多年保持10%的增長，費用每年還能加節約幾百萬。行業寒冬，只有企業自身體格足夠強健，才能抵御寒冬。

 追求卓越，精益求精

諫策咨詢在服務多年區域性酒企過程發現，很多區域性酒企對比優秀酒企，我們稱之為“平庸之惡”，每個環節都做的一般，工藝品質一般，產品口感一般，包裝形象一般，渠道服務一般，團隊執行一般，如果說企業成功需要6個環節，企業每個環節只能得70分，那事情最后成功的概念不是70分，按照短板理論概念算，最后得分只能是11分多。新時代，要想穿越周期，必須樹立“追求卓越，精益求精“的經營理念，諫策咨詢曾服務一家山東酒企，連續多年堅持“每周開展產品品評會”，企業高層高度重視產品品質，所以其產品不管是高中低，都贏得了不錯的口碑，行業調整期也是洗牌期，滿足于“差不多”、習慣于“將就”的企業將率先出局，卓越不是一種口號，而是實打實的“敬畏敬業”之心，永不滿足，追求的一種態度。

調結構，練內功，打造企業品牌競爭護城河

未來區域性酒企，有利潤才有未來，我們觀察很多區域性酒企，存在普遍產品線很多，但都是低結構的產品，企業經營成本很高，但企業經營利潤很低，屬于白忙活，未來區域性酒企一定要形成以結構為導向組織資源打法配套：一是梳理產品線，淘汰低效、低價產品，集中資源打造1-2款結構性戰略大單品，形成清晰的產品矩陣；二是圍繞大單品構建品牌護城河，提煉獨特的品牌價值主張，通過持續的內容輸出、場景滲透，讓品牌在目標人群中形成認知壁壘；三是優化營銷模式，找到符合自己匹配自身的營銷模式，從粗放的渠道分銷轉向精細化運營。四是提升組織內功，加強銷售團隊戰術執行力和經銷商服務能力，從單純壓貨轉向動銷協助、庫存管理、消費者培育；構建自身企業的品牌競爭護城河。

 找準定位，樹立正確價值觀，正向生態

德魯克曾說：“企業是社會的器官。”任何企業的存在，都必須以解決社會問題、滿足社會需求為前提。區域酒企生于斯、長于斯，與當地文化、人情世故深度交織，更應明確自身的社會功能定位。酒不僅是飲品，更是情感的載體、社交的媒介、文化的符號。所以區域企業應樹立“用美酒鏈接美好生活”的價值觀，將自身融入消費者的日常生活場景。基于此定位，構建正向商業生態：對消費者提供真誠產品和服務；對經銷商建立共贏合作關系，重視長期合作伙伴的利益；對員工營造尊重、公平、成長的環境；對社會積極參與公益，保護環境，傳承釀酒文化。中國白酒經過前幾年的高速壓貨模式，市場端對企業端的做法已是怨聲載道，區域酒企因為做的是本土經營，只有好的生態，才能形成正向循環，獲得持久口碑的生命力。

主動低成本嘗試，擁抱新事物

當前環境下，不管是經濟環境，消費環境，渠道環境，傳播環境，群體特性，都發生了巨大的變革，所謂舊方法到達不了新大陸，區域性酒企不管是在生產端，產品端，傳播端，運營端，都應該主動嘗試革新，擁抱新事物，最大的風險不是嘗試失敗，而是固步自封，如直播電商，即時零售，AI傳播，新酒飲，數字化等，但創新不是完全否，而是在過去的思維上，小步快速嘗試，控制成本，找到傳統與現在的平衡，才是務實之道

 長期主義，堅定企業發展信心

信心比黃金更重要，目前整體經濟下行，行業處于低谷，消費端疲軟，市場端信心不足，企業員工士氣差，合作伙伴等也受挫，越是低行期，越要沉住氣，堅定信心，重視企業發展的長期主義，根據市場情況，不要被短期的波動所動搖，不追風口，不過度悲觀，要積極尋找方法辦法，圍繞著企業戰略發展不動搖，形成上下圍繞著既定戰略目標“上下同欲，上下同往”，按照做百年傳承企業，看當下問題，做時間的朋友。

結語

2026年，白酒行業的存量競爭將持續加劇。對于5億以下的區域酒企而言，生存不是等出來的，是干出來的。調整預期、守住現金流、降本增效、追求卓越、調結構練內功、找準定位、堅持長期主義、擁抱新事物——這八條指南，是結合諫策咨詢多年服務百余家酒企，反復碰撞得出的實戰總結。寒冬終將過去，但只有活下來的企業才能看見春天。