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在白酒行業(yè)步入深度調(diào)整期的2026年，行業(yè)正逐漸從過去的“擴(kuò)張與進(jìn)攻”轉(zhuǎn)為“聚焦與防守”。

一度想要借助“華潤”沖擊大市場的金種子酒，目前開始轉(zhuǎn)向更為務(wù)實的“聚焦化策略”：從華潤入主初期的“擴(kuò)張化模式”，轉(zhuǎn)為“聚焦根據(jù)地”。

實際上，這并非個案。在存量競爭甚至縮量競爭的背景下，金種子酒的轉(zhuǎn)身，映射出整個行業(yè)的共識——與其投入海量資源去“廣撒網(wǎng)”，試圖實現(xiàn)超越自身實力的“全國化”，不如在核心根據(jù)地“深聚焦”筑起護(hù)城河。

在2016年白酒業(yè)渡過上一輪調(diào)整期實現(xiàn)“價值回歸”后，諸多年營收額在10億元-30億元的白酒企業(yè)，開始借助行業(yè)熱度上升的大勢而圖謀“全國化”。

之所以如此，一方面在于企業(yè)追求更大、更廣市場的先天基因；另一方面，則在于這些區(qū)域型強(qiáng)勢企業(yè)為“生死線”所焦慮。一些理論認(rèn)為，只有突破一定體量或?qū)崿F(xiàn)品牌影響力的跨地域擴(kuò)張，這些區(qū)域型酒企才能在下一輪的市場競爭中生存下去。

此外，一些本身就具備全國化資源和影響力的跨界平臺介入白酒領(lǐng)域，也帶給這些白酒企業(yè)實施“全國化”的動力，譬如華潤之于金種子酒。

華潤入主后，曾試圖利用雪花啤酒龐大的全國渠道網(wǎng)絡(luò)，將白酒快消品化，快速破局全國市場。

但是，這種全國化的戰(zhàn)略，受到了市場大環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之間的雙重阻力。

2023年以后，消費市場的變革、新一輪白酒行業(yè)調(diào)整期的到來，沖斷了諸多白酒企業(yè)“全國化”的構(gòu)想。

在行業(yè)調(diào)整期的波動下，部分區(qū)域型酒企往往面臨“外地攻不動，本地腹背受敵”的窘境。 全國化本身需要長期的資源投入與鋪墊，并非短期一蹴而就。以金種子酒而論，啤酒與白酒在消費場景、品牌忠誠度及渠道推力上存在顯著差異。正如華潤啤酒高層所言，白酒行業(yè)震蕩劇烈，品牌與香型的復(fù)雜性，使得啤酒渠道的“平移”成效并未達(dá)到預(yù)期。

擴(kuò)張并非僅僅是地域擴(kuò)張，海量SKU也是部分酒企普遍存在的問題。金種子酒的產(chǎn)品序列一度多達(dá)200余個，這無疑造成了消費者的注意力分散，無法形成對品牌的聚焦效應(yīng)。

在這種情況下，“聚焦”就成為比“擴(kuò)張”更為有效的生存策略。

對于金種子酒而言，其核心經(jīng)營決策權(quán)由華潤系職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)向熟悉本土政商環(huán)境的謝金明。同時，市場策略從“全國做機(jī)會”轉(zhuǎn)向“聚焦阜陽及核心市場”，產(chǎn)品序列也精簡至十余個，更為聚焦主力產(chǎn)品，以此實現(xiàn)從地域到產(chǎn)品的全面“聚焦”。

放眼整個徽酒派系乃至整個白酒行業(yè)，諸多企業(yè)已經(jīng)在擴(kuò)張之路受阻后，開始強(qiáng)化“基地市場”的統(tǒng)治力。通過下沉至縣鄉(xiāng)級渠道，利用熟人社會和地方消費慣性，抵御全國化名酒的渠道下壓。

實際上，對于身處本輪調(diào)整期的區(qū)域型強(qiáng)勢白酒企業(yè)而言，與其在沒有消費者基礎(chǔ)的空白市場投入巨資，去做長期化的沉淀、去消耗極高的營銷成本和物流成本，不如主動“收縮針線”來緩解現(xiàn)金流的壓力。

“守得住”比“跑得快”更重要。在行業(yè)深度調(diào)整期，地方型白酒品牌的“本土化”回歸，既是對白酒區(qū)域?qū)傩缘淖鹬兀彩菍ψ陨碣Y源優(yōu)勢的正確認(rèn)知。