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　　今天在這里我想講三點(diǎn):第一個(gè)是怎么樣做適應(yīng)中國國情的管理;第二,在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng)新;第三,海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。

　　我在企業(yè)里干了30多年,我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?不可能主觀的判斷總是會(huì)適應(yīng)客觀規(guī)律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠(yuǎn)自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國家領(lǐng)導(dǎo)人來海爾的時(shí)候說,金融危機(jī)你們什么目標(biāo)？我說就四個(gè)字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長青》所說的,對于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn),你不能做報(bào)時(shí)人,應(yīng)該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會(huì)有失誤的時(shí)候,做造鐘師,能夠把每個(gè)人都打造成為體現(xiàn)自身價(jià)值而不斷創(chuàng)造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個(gè)人來運(yùn)轉(zhuǎn),而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn),會(huì)克服所有的問題。

　　難題1:

　　怎么樣做適應(yīng)于中國國情的管理？

　　去年11月我去美國波士頓,和杰克·韋爾奇專門有一個(gè)會(huì)談,談了很多問題,我問的第一個(gè)問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值,其實(shí)這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點(diǎn),我請他談一下他的體會(huì)。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權(quán),因?yàn)槊绹呢?cái)務(wù)制度非常非常完善,完善到了他自己都不了解,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。他讓員工更多地創(chuàng)新,因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè),在中國,員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個(gè)國家在管理上非常大的差異。

　　其實(shí)我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設(shè)立了一個(gè)工廠,我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動(dòng)一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個(gè)是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念,但是中國工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如,讓日本人每天擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。

　　今年1月1號(hào)溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應(yīng)該是“過冬”,應(yīng)該是“冬泳”,金融危機(jī)過去后你只能是低水平的重復(fù),以前是廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品出口,你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理,應(yīng)該把管理提高一步。

　　所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問題就是兩大問題:一個(gè)就是庫存非常多,二是應(yīng)收賬款收不回來。特別是江浙一帶欠得非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價(jià)、再銷售,在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應(yīng)收賬款問題,這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

　　當(dāng)時(shí)我跟溫總理說這個(gè)要靠創(chuàng)新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創(chuàng)新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點(diǎn),怎樣用創(chuàng)新來適應(yīng)中國的國情。

　　難題2:

　　怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行管理創(chuàng)新？

　　現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓,工業(yè)時(shí)代征服空間,信息時(shí)代征服的是時(shí)間,所以對企業(yè)來講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵,能不能在第一時(shí)間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

　　先要做企業(yè)信息化,然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走。現(xiàn)在媒體報(bào)道中國企業(yè)ERP不能成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現(xiàn)在沒有做到,我要求索賠。這說明一個(gè)很大的問題,做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū),還沒有做到以用戶為中心,然后就要求做信息化,其實(shí)做不到的。現(xiàn)在中國企業(yè)做的是油水分離,本來業(yè)務(wù)就像水一樣,現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣,放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話,“把新酒裝在舊皮袋里,恐怕就把皮袋裂開,酒和皮袋就都?jí)牧?要把新酒裝在新皮袋里”。原來的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣,現(xiàn)在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

　　拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時(shí)庫存沒有得到很好的解決,現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會(huì)形成庫存,實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā),今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。市場人員也應(yīng)該了解到用戶的需求,我的產(chǎn)品一定不會(huì)形成庫存的。現(xiàn)在這個(gè)問題我們做得相對好一些了。

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